Auf den Schultern von Riesen
Ernst Weichselbaum starb am 27. Dezember 2024, zwei Tage nach Weihnachten. Er wurde 80 Jahre alt. Der österreichische Berater, Philosoph und Pionier zeitorientierter Arbeitssysteme hinterlieĂ ein Werk, das fast niemand in der Softwareentwicklung gelesen hat. Er hinterlieĂ zudem den OK-Punkt â ein Konzept, das mehr als sieben Jahrzehnte nach Taiichi Ohnos ersten Experimenten bei Toyota endlich den Weg in den Bereich gefunden hat, in dem es am dringendsten benötigt wird.In diesem Artikel geht es um die Linie, die von Toyota City in den 1950er Jahren ĂŒber Wien in den 1980er Jahren bis hin zum OK Point fĂŒhrt, wie wir ihn heute kennen: den tĂ€glichen Austausch zwischen Konzeptentwicklern und Umsetzern im Herzen der zeitorientierten Softwareentwicklung. Es geht auch darum, warum diese Linie 70 Jahre gebraucht hat, um uns zu erreichen, und warum es wichtig ist, dass wir anerkennen, auf wessen Schultern wir stehen.Die Entdeckung in Toyota CityTaiichi Ohno wurde 1912 in Dalian an der mandschurischen KĂŒste geboren. Er trat als junger Ingenieur bei Toyota Spinning and Weaving ein und wechselte 1943 zur Toyota Motor Company. In den folgenden drei Jahrzehnten entwickelte er â fast im Verborgenen â das, was spĂ€ter als âToyota-Produktionssystemâ bekannt werden sollte: eine Reihe von Methoden, die so radikal waren, dass westliche FĂŒhrungskrĂ€fte, die Toyotas Fabriken besichtigten, jahrelang mit dem Eindruck zurĂŒckkehrten, ihnen entginge etwas. Und das tat es auch.Das, was ihnen fehlte, war einfach zu beschreiben, aber fast unmöglich zu verinnerlichen. Ohno hatte die grundlegende Annahme der industriellen Produktion auf den Kopf gestellt. Im Westen ging man davon aus, dass die KapazitĂ€t feststeht â man hat seine Maschinen, seine Arbeiter, seine Arbeitszeiten â und die Lieferzeit schwankt um diese herum. Steigt die Nachfrage, werden die Warteschlangen lĂ€nger, die Kunden warten. Sinkt die Nachfrage, stehen die Maschinen still, werden Arbeiter entlassen. Die KapazitĂ€t ist die Konstante; die Zeit ist die Variable.Ohno tat das Gegenteil. Er legte die Zeit fest und lieĂ die KapazitĂ€t schwanken. Er konzipierte Toyota so, dass die Produktion mit gleichmĂ€Ăigen, zuverlĂ€ssigen Lieferungen â der berĂŒhmten Taktzeit â auf die Kundennachfrage reagierte und sich die KapazitĂ€t des Systems selbst anpasste, um diesen Rhythmus aufrechtzuerhalten. Wo sich die KapazitĂ€t nicht anpassen lieĂ, gestaltete Ohno sie so, dass sie umgestaltet werden konnte. Multifunktionale Mitarbeiter. Schnellwechselwerkzeuge. Kleine LosgröĂen. Pull statt Push. Das Ergebnis war in den 1970er Jahren ein Fertigungssystem, das Autos in einer QualitĂ€t und zu Kosten produzieren konnte, mit denen westliche Autohersteller nicht mithalten konnten, ohne die zugrunde liegende Philosophie zu kopieren. Die meisten von ihnen versuchten, nur die Ă€uĂeren Merkmale zu kopieren â die Kanban-Karten, die Andon-SchnĂŒre â und scheiterten.Ohno hat die grundlegende Erkenntnis aller Zeitorientierung erkannt: Die Welt schwingt. Die Nachfrage schwingt. Die Jahreszeiten schwingen. Die Erde schwingt. Arbeitssysteme aufzubauen, die so tun, als wĂ€re dies nicht der Fall, bedeutet, gegen die Physik zu arbeiten. Arbeitssysteme aufzubauen, die mit der Welt schwingen, bedeutet, mit ihr zu arbeiten.Der Philosoph, der die Fackel trugOhno war ein Praktiker. Er war zudem, allen Berichten zufolge, ein schwieriger Mensch â direkt, unverblĂŒmt und intolerant gegenĂŒber der ausweichenden Sprache, die den GroĂteil des Managementdenkens umgibt. Er verfasste drei BĂŒcher, von denen eines ins Englische ĂŒbersetzt wurde. Er starb 1990, nachdem er miterlebt hatte, wie das Toyota-Produktionssystem weltberĂŒhmt und fast ĂŒberall missverstanden wurde.Etwa zur gleichen Zeit, als westliche Berater damit beschĂ€ftigt waren, TPS in âLean Manufacturingâ umzuwandeln â eine freundliche, vermarktbare, etwas entschĂ€rfte Version von Ohnoâs Werk â, war in Ăsterreich ein Denker ganz anderer Art am Werk. Ernst Weichselbaum war ein Berater, der Jahrzehnte in produzierenden Unternehmen verbracht hatte, wo er mit den von Ohno entwickelten Systemen arbeitete, dabei aber andere Fragen zu ihnen stellte. Weichselbaum war ein Philosoph im Ă€lteren Sinne des Wortes: jemand, der versuchte, die Prinzipien hinter der Praxis zu verstehen, und nicht jemand, der diese Praktiken in Schulungen verpacken wollte.Weichselbaums einzigartiger Beitrag, auf den wir bei TOSD tĂ€glich zurĂŒckgreifen, war der âOK-Punktâ. In seiner ursprĂŒnglichen Formulierung befand sich der OK-Punkt an der Schnittstelle zwischen Kunde und Lieferant. Es war der Moment der Einigung â konkret, bezeugt, oft physisch â, in dem ein Projekt von der Konzeptphase, in der die Anforderungen noch verhandelbar waren, in die Umsetzungsphase ĂŒberging, in der dies nicht mehr der Fall war. Vor dem OK-Punkt konnten beide Seiten noch darĂŒber sprechen, wie die Arbeit aussehen sollte. Danach verlagerte sich das GesprĂ€ch darauf, ob die Arbeit wie vereinbart ausgefĂŒhrt wurde. Der OK-Punkt war der Moment, in dem Transparenz unvermeidlich wurde: nicht, weil jemand sie erzwang, sondern weil das Ăberschreiten dieses Punktes beide Parteien an dieselbe gemeinsame Definition von âfertigâ band.Weichselbaum erkannte, was Ohno erkannt hatte â dass der Wert der Zeitorientierung nicht in der Geschwindigkeit liegt, sondern in der Disziplin, die die Zeitorientierung schafft. Doch er dehnte Ohnos Erkenntnis nach innen aus, vom FlieĂband hin zum GesprĂ€chsgeschehen. Der OK-Punkt ist eine zeitliche Struktur, die in einer Beziehung zwischen zwei Parteien existiert. Das ist auch der Grund, warum sich Zeitorientierung anders anfĂŒhlt als Lean: Lean versucht, Verschwendung zu beseitigen, Zeitorientierung versucht, Rhythmus zu gestalten.Weichselbaum widmete seine Karriere der EinfĂŒhrung von Zeitorientierung in Unternehmen, die noch nie von Toyota gehört hatten. Er arbeitete mit produzierenden Unternehmen zusammen, aber auch mit Organisationen im Bereich der Wissensarbeit. Er verfasste nur wenige Schriften. Das meiste, was wir ĂŒber sein Denken wissen, stammt von den Menschen, die er beeinflusst hat â darunter Niels Pflaeging, der den kĂŒrzlich erschienenen Band âWhat would Ernst Weichselbaum do?â herausgegeben hat und der mehr als jeder andere dafĂŒr gesorgt hat, dass Weichselbaums Name nicht in derselben AnonymitĂ€t verschwindet, die so viele von Ohnoâs tatsĂ€chlichen Mitarbeitern umgab.Die 70-jĂ€hrige LĂŒckeHier ist die Frage, die uns beschĂ€ftigt hat, wĂ€hrend wir TOSD aus diesem Erbe aufgebaut haben: Warum hat es 70 Jahre gedauert, bis die Zeitorientierung die Softwareentwicklung erreicht hat?Die ehrliche Antwort lautet: Die Softwareentwicklung hat sich dagegen gewehrt. Sie hat sich aus GrĂŒnden gewehrt, die bei nĂŒchterner Betrachtung wenig schmeichelhaft sind. Der erste und am weitesten verbreitete Grund war die Ăberzeugung, dass Software Kunst sei. Durch diese Einordnung in den Kunstkontext fĂŒhlte sich jeder Versuch, der Entwicklung eine zeitliche Struktur zu geben, wie ein VerstoĂ gegen die kreative IntegritĂ€t an. AuĂerdem entband sie die Branche bequemerweise von der Disziplin, die andere Bereiche des Ingenieurwesens lĂ€ngst akzeptiert hatten. Die kapazitĂ€tsorientierte Herangehensweise mit ihren langen Planungshorizonten und ihrer Toleranz gegenĂŒber TerminĂŒberschreitungen passte perfekt zu einer Praxis, die im Kunstkontext verortet war. Die zeitorientierte Herangehensweise tat dies nicht.Der zweite Grund war, dass die frĂŒhe Agile-Bewegung um das Jahr 2001 herum die eine HĂ€lfte von Ohnoâs Erkenntnis aufgriff und die andere HĂ€lfte verwarf. Das Agile Manifest und die Methoden, die sich darum herum entwickelten â Scrum, dann Kanban, dann die Skalierungs-Frameworks â ĂŒbernahmen den âSmall-Batchâ-Ansatz aus Lean und nannten ihn âIterationâ. Aber sie behielten die KapazitĂ€tsorientierung als zugrunde liegenden Rahmen bei. Ein Scrum-Team hat eine feste KapazitĂ€t, ausgedrĂŒckt in Story-Points, von der angenommen wird, dass sie stabil ist. Sprints kommen und gehen; was schwankt, ist das, was in sie hineinpasst. Das ist die Wand, die mit einer anderen Farbe gestrichen wurde. Ohno hĂ€tte darin keine Zeitorientierung erkannt.Der dritte Grund war soziologischer Natur. Zeitorientierung fĂŒhrt zu einer Dezentralisierung der Macht. Sie lĂ€sst sich nicht mit der dichten Schicht von Vermittlerrollen â Product Owner, Scrum Master, Agile Coaches, Projektmanager, Architekten im Titel â vereinbaren, die sich in den letzten zwei Jahrzehnten rund um die Softwareentwicklung gebildet hat. Eine ganze Branche hat sich um die Aufrechterhaltung dieser Rollen herum organisiert. Zeitorientierung bedeutet unter anderem das Verschwinden dieser Branche. Wie zu erwarten war, hat die Branche diese Entwicklung nicht gerade begeistert aufgenommen.Der vierte und vielleicht entscheidende Grund war, dass KI die Rechnung verĂ€ndert hat. Bevor KI-Assistenten ins Spiel kamen, war der Aufwand beim Tippen von Code so groĂ, dass die KapazitĂ€tsorientierung vorgeben konnte, das richtige Modell zu sein. Sobald die KI den Aufwand fĂŒr das Tippen auf nahezu null senkte, verlagerte sich der Engpass. Er verlagerte sich zum Denken â zur PrĂ€zision dessen, was gebaut wird, bevor es gebaut wird. Ein Bereich, in dem der Engpass die PrĂ€zision ist, ist ein Bereich, der einen OK-Punkt benötigt. Die Software hatte schlieĂlich keinen Ort mehr, an dem sie sich verstecken konnte.Die Ăbertragung auf TOSDIm White Paper Nr. 26 beschreiben wir den âOK-Punktâ in der Softwareentwicklung. Die Ăbertragung von Weichselbaums âKunde-Lieferant-Nahtstelleâ ist nicht metaphorisch gemeint: Die Struktur ist dieselbe, nur die Parteien sind andere. In TOSD ist der âOK-Punktâ die Nahtstelle zwischen Konzeption und Realisierung. Der Konzeptionist ĂŒbernimmt die Rolle der konzeptionellen Seite; der Realisierer ĂŒbernimmt die Rolle der realisierenden Seite. Der Handschlag ist ein tĂ€gliches Ritual, kein vertragliches, aber der zugrunde liegende Mechanismus â es wird eine Einigung erzielt, die Einigung wird bezeugt, die Arbeit ĂŒberschreitet eine Schwelle â entspricht dem, was Weichselbaum beschrieben hat.Wir haben auch den von Ohno entdeckten Rhythmus fast unverĂ€ndert ĂŒbernommen. TĂ€gliche Portionen sind die Kadenz des FlieĂbandes in der Softwareentwicklung. Die Zeitbox der Realisierung (ein, zwei oder drei Tage) ist die kleine Charge. Das TTEO-Prinzip â âTalk To Each Otherâ (Miteinander reden) â ist die Andon-Schnur, an der jederzeit gezogen wird, wenn etwas nicht stimmt. Das Zellstruktur-Design ist in vielerlei Hinsicht die Philosophie der vielseitig qualifizierten ArbeitskrĂ€fte, angewandt auf eine gesamte Organisation. Das sind keine ZufĂ€lle. Es sind die strukturellen GrundsĂ€tze jedes zeitorientierten Arbeitssystems, ĂŒbertragen auf einen Bereich, den Ohno nie gesehen hat und den Weichselbaum sich erst zu erahnen begann.Warum die Tradition wichtig istEs wĂ€re einfach und verlockend, TOSD als etwas Neues darzustellen. Aus marketingtechnischer Sicht ist es das auch. Aus intellektueller Sicht ist es jedoch der jĂŒngste Ausdruck eines 70-jĂ€hrigen Projekts. Ich halte diese Unterscheidung aus mindestens drei GrĂŒnden fĂŒr wichtig.Erstens verschafft die Tradition jedem, der TOSD anwendet, Zugang zur umfassenderen Fachliteratur. Wenn Sie sich damit schwertun, wie die KapazitĂ€t in Ihrer Organisation schwanken sollte, mĂŒssen Sie die Antwort nicht von Grund auf neu erfinden â Ohno hat diese Frage bereits ausfĂŒhrlich fĂŒr einen Bereich beantwortet, der schwieriger ist als der Ihre. Wenn Sie sich damit schwertun, wie sich der âOK-Punktâ in der Praxis anfĂŒhlt, können Sie Weichselbaum lesen und seine ursprĂŒngliche Formulierung nachschlagen. Die Menschen von diesem Erbe abzuschneiden, indem man so tut, als sei TOSD im Oktober 2025 erfunden worden, wĂŒrde die Praxis verarmen lassen.Zweitens schĂŒtzt die Herkunft vor der hĂ€ufigsten Fehlerquelle neuer Methoden, nĂ€mlich der stillschweigenden WiedereinfĂŒhrung alter Annahmen. Die Zeitorientierung wurde sieben Jahrzehnte lang kontinuierlich abgelehnt, neu interpretiert und wieder vereinnahmt. Die Kenntnis der Geschichte hilft Ihnen, die Muster zu erkennen, wenn sie bei TOSD auftreten. Und das werden sie.Drittens, und das ist das Wichtigste: Diese Tradition mahnt uns zur Demut. Ohno starb, bevor er erleben konnte, dass seine Arbeit richtig verstanden wurde. Weichselbaum starb, bevor er erleben konnte, dass seine Arbeit in Software Einzug hielt. Das Mindeste, was wir tun können, um diese Linie um ein weiteres Segment zu verlĂ€ngern, ist, die Menschen zu nennen, deren Erkenntnisse wir in die Praxis umsetzen. Das Whitepaper Nr. 26 ist Weichselbaum gewidmet. Das Whitepaper Nr. 27 ist Ohno gewidmet. Jeder, der TOSD nutzt, hĂ€lt â ob er es weiĂ oder nicht â diese Linie ebenfalls am Leben.Wir hoffen, dass zukĂŒnftige Praktiker sie weiter ausbauen werden. Ich hoffe, dass jemand im Jahr 2050 auf unsere heutige Darstellung zurĂŒckblicken und sie als primitiv empfinden wird â nicht, weil sie falsch war, sondern weil sieben Jahrzehnte weiterer Arbeit sie so erscheinen lassen. So funktionieren schlieĂlich Traditionen.Erfahren Sie mehr ĂŒber TOSD: https://timeoriented.dev
